一场疫情我终于明白：活着就是最大的道理

　　内容来源：2020年2月8日，盛景网联主办的盛景“战疫”系列公益直播第三期，蓝狮子投稿。

　　分享嘉宾：冉涛，前华为全球招聘团队负责人，资深人力资深管理专家，畅销书《华为灰度管理法》作者。

　　现在再说疫情，大家可能已经无感了。但是，冉涛老师的这篇文章着实值得我们一读。

　　我觉得，所谓危机，就是当一场“危”来的时候，其实也就有“机”蕴含在其中。疫情之下所呈现出来的冰火两重天，主要为有的行业异常火爆，有的行业跌入了冰点。

　　我们来看看冰点行业，旅游、交通、餐饮这些行业，因为整个需求被高度限制，所以导致这些行业没有办法再继续经营。

　　另一个种情况是制造业，大家开不了工，这不仅仅是产能的问题，更重要的是这些企业还面临着严重的现金流的问题。在这种复杂的情况下，以制造业、服务行业、高科技行业为代表的一批企业面临着巨大的挑战。

　　“火”的行业，比如以盒马鲜生为代表新零售的商超，增长非常迅速，比如在线教育、医疗器械，以及物流等行业，应声而起。

　　我们从国家角度看，稳定疫情是一场大局。因此，我们首先来看看热点行业的痛点。即这个行业遇到的挑战是什么呢？我总结了两点。

　　第一，招工难。业务的火爆导致人员的严重不足，但是短时间内又难以招到合适的人员。

　　第二，防护。比如说物流行业、公共交通行业，这些行业在疫情影响下，特别是在疫区，属于高危行业，“如何有效降低员工感染风险”是非常重要的。

　　首先我们看看招工问题。疫情之下，我们观察到一种现象：盒马鲜生、步步高、京东等企业开始招聘其他餐饮企业的歇业员工去上班。这种现象有一个标准的用语，叫做灵活用工。

　　这种用工模式，存在的基础就是企业经营中所遇到的淡季和旺季。比如说春节就是传统餐饮业的旺季，黄金周又是旅游季节的旺季，双11就是电商企业的旺季。

　　旺季自然有大量的人工需求，但是旺季过后的淡季，是没有办法按照旺季用工的方式去保留这么多人的。所以旺季的时候需要这么多人，我们就留这么多人，过了旺季就要迅速把人员释放出来。最好的方法就是灵活用工。

　　比如说有很多员工因为疫情原因没有办法回到一线城市去工作，这时候他们又需要上班养家，怎么办呢？

　　就近的企业有些岗位是需要人的，所以在这个时候这些大企业采用“灵活用工”的方式是非常好也非常合适的。其实就是在企业和企业之间自行调配人力，可以叫做市场调配。

　　人力的灵活调剂，对经济来讲是一个很大的帮助。但目前我们国内的劳动法是不允许这种情况的存在的。

　　但是，特殊时刻就要有特殊的做法，希望这种现象能够给大家传递一个重要的信号，也希望借助这种能解决实际问题的做法，能够倒逼整个政策的调整，为企业活下去创造重要的基础，还希望这次疫情之后，在灵活用工方面，国家能出台相关的法律法规，鼓励企业更加灵活的就业政策。

　　如果能将富余的餐饮业的员工补充到盒马鲜生的外卖和顺丰快递、京东物流等岗位上，在短期的疫情中，这对于我们来讲会是一个很好的平衡。

　　过去，特别是在发达城市，餐饮业比较发达，但这次疫情冷了整个餐饮行业，整个需求压力都转到了商超身上。

　　人人都需要超市里面的蔬菜、食品，但是因为防护问题，我们又不能去超市。于是，新的机会又来了为此做好准备的像盒马鲜生这种新零售的商业，获得了极大的发展。

　　大家千万不要等到危机来了才做准备。我建议那些没有做好准备的企业，这次一定要痛定思痛，疫情过后一定要启动数字化建设。否则，日后再遇到什么危机事件，仍旧会被打得措手不及。

　　疫情之下，大家会习惯在线下单、送货上门的方式。这种方式一旦养成习惯，就可能给整个行业带来巨大变革。

　　包括学生学习的方式，从我们现在的情况和从国家政策来看，学校的开学时间一直延续到三月份，部分可能会更晚，这对整个在线教育行业而言，也是一次巨大的变革。

　　我们从热点行业的这个规律中可以看到这场危机带给我们的机会：利用互联网这条路，朝着数字化方向发展，使企业实现了危机之中的爆发。

　　冰点行业，我们看到的最大的危机其实就是三个月的现金流，这三个月的现金流对于企业活下来，非常非常的重要。

　　这三个月的现金流我们再展开来看，三个月的现金是不能全部用来发工资的，我们还需要预留足够的采购资金。

　　否则，疫情过去之后大家没有现金，相互之间欠账也将成为一场灾难。这样的话，第四个月、第五个月就可能会带来行业性的问题。

　　当然，我看到国家最近紧急在出台针对中小企业的金融政策，我相信这些政策能够发挥作用。但是，就我自己的经验来看，仍然不太乐观。

　　所以，对于此次疫情带来的寒冷，企业还是要做好自救的准备，要做好我们现金流的统筹等工作。无论如何，现金储备对大家来说，都应该作为一个刚需性的规划。

　　此时，信心非常重要。作为领导者，要给企业员工传达一个共同的力量：我们有信心能够对抗此次疫情。

　　其实，企业和劳动者之间一定是一个平衡的关系。如果企业都倒闭了，那还何谈就业的问题？如果没有员工，企业如何生存？

　　不过，很多中小企业抗风险能力弱，可能连三个月的现金流都没有。加之年后无法复工，可谓进退两难。

　　还有一些企业，本来打算抓住春节期间的商机，因而做了大量的物资储备，结果因为疫情市场跌入冰点，可谓损失惨重，比如电影行业。

　　但是，我觉得在每个行业都有办法去突破。要注意的是，在“危”中找“机”，最重要的是我们要开始认真地规避劳资方面的伤害，大家应该携手共渡难关。

　　企业和员工之间要建立一个共识：我们是命运共同体，既能同甘也能共苦，疫情之下，大家要先想办法保住企业这条“大船”。

　　当然，企业应该和员工之间做好沟通，相信大部分员工还是能够理解企业，愿意与企业站在一起的。

　　我特别要讲到一点是：非常时期，要用非常之法，活着是最大的道理。所以中小企业一定要活着，这是对员工最大的负责，也是对社会和对国家的最大的贡献。

　　否则，这可能会带来一个社会性的连锁反应。我相信疫情过后，只要大家能够活着，一切都可以解决。

　　首先，企业应该学习。我们不能在这里坐着等着疫情过去，金年会棋牌官网企业可以把员工组织起来，我们要的学习，利用这个非常难得的时机把员工组织起来，好好地进行一场学习，也借这个机会对我们的工作进行一次反思，总结一下我们在过去经营当中有什么问题，如何解决等。

　　另外，我们要借疫情的机会，盘点一下疫情之后发生的变化，立马调整我们的策略，千万不能再死守着过去的模型，这样会直接导致我们的利润问题、库存问题甚至生存问题！

　　其次，企业要建立导向冲锋机制。疫情过后，全行业肯定会快速去抢回今年一季度的损失。在这个状态下，企业需要建立一个导向冲锋的激励机制，要让员工做到从主观上为自己挣钱，客观上为企业挣钱。

　　把这个机制做好，可以让员工在家也有动力投入工作，让大家在没有复工的时候也会去关注我们的客户有什么问题，我们是不是可以帮助客户做一些事情等等。

　　客户是企业发展的根本，关键时刻更不能把客户落下。服务好客户的前提，首先是让大家有干劲去做，所以企业一定要有导向冲锋的激励机制。

　　接下来，高层要梳理公司的战略。过去我们天天都在往前冲、天天都要去打仗，疫情期间，既然冲不出去，不妨好好利用这段时间，比如老板带着高层停下来找找问题，看看差距，思考一下三到五年以后的战略和今年我们的复苏行动计划是什么。

　　如果在这个点上高层对这个问题思考得不清晰，那么这个危机过去之后企业如何去挽回损失，又如何发展壮大？

　　我们有个客户问我这么一个问题：大家都在向华为学习，你觉得我们应该向华为学习什么？

　　第一个点，华为当初几乎是白手起家，只有2.1万元的注册资本，但30多年后的今天，世界为之瞩目。这说明华为做得非常好，而我们应该像做得好的企业学习。

　　第二个点，华为近五年每年以1000亿元人民币的收入速度在不断增长。这是非常困难，也是非常难得的。面对这样的企业，我们停下来思考思考，它是如何做到的？

　　第三个点，华为做对了什么，以致于能够通吃2b和2c领域？我们和优秀企业之间的差距在哪里？我们在未来三年或者五年后要成为一家什么样的公司？

　　最后，利用这个时期做好文化建设工作。疫情期间，大家可能普遍比较焦虑，尤其是湖北籍的一些员工，这时候，怎么办呢？

　　绝对不是冷冰冰地发个通知说“你们就在原地呆着，千万不要回来”等，这时候，是非常有必要体现企业对员工的关怀与重视的。比如通过学习的方式让大家感受同在一线的感觉。

　　对于冰点行业，我们不需要过于悲观，这个过程其实就是“蛰伏”，是为以后的发展蓄势。《易经》说的“潜龙勿用”就是这个道理。

　　逆势不可为就要蛰伏，但不代表什么事都不做，一定要做好当下该做、能做之事！

　　疫情让很多企业陷入困境，其实辩证来看，疫情只是外因，我们更应该通过疫情找到内因看到企业自身管理上的不足。

　　思考什么？思考自己管理的专业化水平如何？我们各方面的管理是不是到位了？比如说上面讲的现金的统筹管理，我们从技术到生产的全链条的管理是不是到位了？

　　为什么这样讲呢？很多的制造业发现效率不高第一反应是进行ERP（企业资源管理），但是在实施ERP的过程当中，如果技术部门在进行产品设计的时候没有把BOM（物料清单）搞出来，就会发现后面的ERP很难能够实施成功。

　　这就要求企业从技术角度深入产品的分析，做好标准化的产品配置。但是，很多制造业会有这样的情况，技术人员也不多，相对来说大家会有一点相互提防。

　　整个系统里面如果前端的信息输入不准确，后端是很难输出好的结果的，如果一个流程还需要手工操作，最终这个系统一定推行不下去。

　　特别是疫情之后，大家一定会面临一个强交货周期，到那时，如何去抢关键物资，如何去抓几个核心点？交货周期里有一个很重要的因素，叫做看关键器件的采购供应周期。

　　往往我们看到各种器件的供应周期后，就能知道可能的制约在哪里。知道了关键点，我们就能做好平衡了。千万不能简单地一刀切，一定要在这里面找到一个平衡。

　　疫情之后，各种需求会一下子爆发起来，这时候我们能不能抓住这个需求，对于企业来讲也是一次很重要的考验。

　　如果我们能够快速反应、快速反弹，其实是一次很好的机会，只要你能比对手反弹得更快更好，那么原有市场格局就可能发生变化。

　　在中国制造业管理里面，一个很重要的点就是质量，因为质量有问题的产品一旦流向市场，会直接带来很多问题。

　　我们有个制造业的客户在这方面做得非常好，其中一个很好的经验就是：做好原材料的检查。如果发现来料不合格，不要急着退货，直接把供货商老板叫过来，让他们老板把货给领回去。

　　这招看起来简单却很有效，老板把货领回去，就会找到直接责任人进行追责，供货公司的人就要想办法解决这个问题，并且日后对于此类问题会更加谨慎。

　　华为有句话很经典，我觉得可以和大家分享一下，叫做“用确定性的管理去应对不确定性的结果”。

　　什么意思呢？销售的结果是不确定的，我们不能坐以待毙。比如说招了几个销售人员，谈好的条件是你自己干，赚钱了我给你提成。但是问题是，如果这些销售人员都没业绩，公司的业绩就完全没了保障。

　　所以，我们一定要通过管理抽取出规律来，形成一定的打法，然后销售人员按照这个打法去做。

　　其实就是通过确定性的几个关键动作的达成来保证销售工作大概率是成功的，这就实现了用确定性的管理解决不确定的销售的结果的目的。

　　不管是互联网端的客户，还是传统的线c，围绕这个目标客户池，我们先要彻底检查一下，销售人员对目标客户到底跟进了没有，然后要看是否触达到了关键的决策人。

　　关键决策人是谁呢？比如说做零售买衣服，你想做c端，关键决策人是女性，因为现实中很多男性根本没时间买衣服，你抓住女性这个群体人群反而更有可能脱颖而出。

　　举个例子，比如说今年要开发100个客户，如果我们的转化率只有1%，这就意味着我需要覆盖10000个客户池子，才能成交100个客户。

　　如果一个销售能够覆盖100个客户池子，那就需要100个销售。那如果我的产品的转化率能提升到10%，这意味着我只需要有1000家目标客户，我就能实现100个客户的目标。同样地，销售人员只要10个人就行了。

　　10个人和100个人的产出是一样的，我们来具体看看改变前后的效率差别有多大。

　　很多企业家在0到1这个过程当中，都是靠着一款产品起来的，这时候老板会对产品天真地产生出一种惰性，认为多找几个销售使劲去卖产品就能让生意越做越大，错误地以为人越多我的规模就越大。

　　产品不迭代，还想要更多的人去买单，这是不可能的。所以，企业一定要有专注地把产品做好的能力。当产品具备足够竞争力的时候，我们就能用10个销售搞定原来100个销售的工作。

　　其中的成本有多大的区别？从算账的角度来看，我们把精力好好放在打磨产品上，对于企业的发展绝对是有帮助的。

　　有时候，我们会发现，我们的产品宣传做得挺好的，产品展示也挺好的，最后却不能按时保质保量地交货，这无疑会给企业造成很大的损失。因为交货问题导致退货是电商最怕遇到的。

　　比如服装行业做一次双11，销量上去了，但是收到货以后可能全是退货。究其原因，是因为对图片进行了优化处理，使衣服看起来很美，从而促成了销售，但消费者收到货后发现“图片仅供参考”，会大失所望。

　　正是这样的巨大差异，导致了直接退货。最终商家不仅白忙一场，还可能没有收入，甚至亏本。

　　所以，做好产品是非常重要的，只有交付满意度高，这个钱才能落袋为安。因此，我们要从全程角度去看我们的销售该如何打。

　　最后，我想说的是，面对疫情，简单喊口号谁都会，但是没多大实际用处，所以我们要从自己的行动开始，做好自己能做的、该做的事，好好利用这段时间做足准备，蓄势待发，保持旺盛的精力，以便在疫情过后，能够有能力、有准备地去迎接美好的未来！

　　来源：公众号 @笔记侠。中国最大的新商业知识笔记共享平台，微信价值排行榜总榜前十，独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程，BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业，丁磊、傅盛、李善友等知名人士，60万企业决策及管理层都在看。

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